Erfolgsmessung für Change-Management mit People Analytics
Erfolgsmessung für Change-Management mit People Analytics
Veränderungen im Unternehmen durch Change-Management.
Was bringt das? Kann der Erfolg „hart“ gemessen werden?
Change-Management (Veränderungsmanagement) Literatur und Ratgeber gibt es wie Sand am Meer. Modelle und Beratungsdienstleistungen auch. Schließlich liegen die Ursprünge der Organisationsentwicklung zur Erforschung der Möglichkeiten der Leistungssteigerung schon fast 100 Jahre zurück (USA, 1930er). Damals forschten Röthlisberger und Mayo beim Energieversorger Western Electric und entdeckten dabei, dass die Mitarbeitermotivation und das Interesse an den Wünschen der Mitarbeiter einen größeren Einfluss auf die Leistungssteigerung haben als beispielsweise veränderte Arbeitsbedingungen. Kurt Lewin stellte zehn Jahre später (1940er) eine erste Theorie zum Change-Management auf, welche später noch mal modifiziert und von John P. Kotter weiterentwickelt wurde. Seit den 1970er Jahren sehen nahezu alle westlichen Wirtschaftsunternehmen Veränderung als notwendigen Teil der Unternehmenskultur und verpflichten ihre Manager die Veränderungen bei entsprechender Notwendigkeit aktiv voranzutreiben. Generell kann man feststellen, dass Veränderungsmanagement inzwischen zum Standard-Repertoire großer und mittlerer Unternehmen gehört. Die Umsetzung erfolgt entweder mittels ausgewählter Modelle und Theorien oder auf Basis der unternehmensindividuellen Ideen und Erfahrungen.
Schwierig wird es jetzt an dem Punkt, an welchem der „harte“ Erfolg gemessen werden soll. Also was bringen uns diese Maßnahmen wirklich? Kosten sind leicht zu messen, Aktivitäten auch, aber die tatsächlichen Erfolge? Viele Unternehmen messen primär die Betriebsamkeiten, also beispielsweise die Anzahl der durchgeführten Kommunikationsmaßnahmen, wie Workshops, Dialog-Veranstaltungen oder Enabling-Sessions. Aber hat das wirklich etwas verändert? Nachhaltig verändert? Haben die durchgeführten Maßnahmen den Geschäftserfolg des Unternehmens verbessert oder zumindest stabilisiert? Beeinflussen die Change-Management Aktivitäten die qualitativen und quantitativen Geschäftsergebnisse des Unternehmens? Wie können die für Change-Management entstehenden Kosten und zeitlichen Aufwände gerechtfertigt werden?
In aller Regel werden dazu die Ergebnisse der Mitarbeiterbefragung herangezogen und bewertete Faktoren wie Führungsverhalten oder generelle Mitarbeiterzufriedenheit zitiert. An und für sich eine sehr gute Idee, aber ob und inwieweit ein kausaler Zusammenhang zwischen den Veränderungsmanagement-Maßnahmen und den Survey-Ergebnissen besteht, ist damit noch nicht nachgewiesen.
Wer die Einflussfaktoren und Zusammenhänge des Veränderungsmanagements auf die Business Outcomes des Unternehmens versteht, kann sie gestalten und die richtigen Impulse für den erfolgreichen Wandel setzen. Hier kommt die People Analytics Disziplin ins Spiel (auch HR Analytics, Human Capital Analytics oder Workforce Analytics genannt). People Analytics beschreibt die Analyse der Humankapital-Daten eines Unternehmens mittels IT-gestützter deskriptiver, visueller und statistischer Methoden. Machine Learning und Künstliche Intelligenz können hier ebenfalls zur Anwendung kommen.
People Analytics hilft, die volle Kraft einer Veränderungsinitiative zu entfalten und Leistungssprünge anzustoßen. Aktuell mangelt es in Unternehmen an den Fähigkeiten mit People Daten richtig umzugehen und diese zum Wohle des Unternehmens und der Mitarbeiter einzusetzen. Des Weiteren bestehen Unsicherheiten bezüglich Datenschutz und Datensicherheit bei der Verwendung von People Daten. Dies betrifft kleine und mittelständische Unternehmen ebenso wie große Konzerne. Da für die Untersuchung des Business-Impacts der Change-Management Bemühungen eine personenbezogene Auswertung aus unserer Erfahrung gar nicht erforderlich ist, sondern durchaus anonymisierte oder pseudonymisierte, aggregierte Daten ausreichen, sind Datenschutz und Datensicherheit hier keine Showstopper, sondern Themen, die während der Analytics-Projektvorbereitungen angemessen berücksichtigt werden müssen.
Ok, und wie geht es dann konkret weiter? Ein sehr nützliches Modell ist die Anwendung der „Advanced People Analytics Chain“, welche Hilfestellungen bei der Erkennung von evidenz-basierter Verbindungen zwischen People-Prozessen und Business Outcomes leistet. Als Ergebnis der wissenschaftsbasierten Modellierung können Zusammenhänge und Hebelwirkungen zwischen Prozessen (People Processes), Fähigkeiten (Workforce Capabilities), Leistungstreibern (Performance Driver) und Geschäftsergebnissen (Business Outcome) identifiziert, analysiert und gezielt getestet sowie zum Wohle der Mitarbeiter und des Unternehmens beeinflusst werden.
Für die Untersuchung des Impacts des Veränderungsmanagements wird zunächst der relevante People Prozess identifiziert und das ist hier einfach, weil es für Change-Management in diesem Modell einen eigenen strategischen Prozess gibt. Bei den Workforce Capabilities fallen bspw. die Capabilities “Leadership Capabilities“, “Change Resiliece” und “Cultural Alignment” auf, welche mit unterschiedlicher Gewichtung auf einzelne oder ggf. auch alle Key Performance Driver wie Produktivität, Qualität, Innovation oder Kunden einzahlen können. Je nach Ansteuerung der Key Performance Driver kann dann der Effekt auf die Geschäftsergebnisse untersucht werden (bspw. Finanzen, Kundenzufriedenheit, Strategischer Fokus). Somit werden die Einflüsse Ende-zu-Ende untersucht, beginnend beim Prozess und den Aktivitäten bis hin zu den Business Outcomes. Das gibt einen holistischen Blick auf die Einflüsse, Auswirkungen und mögliche Verstärker. Wir haben das hier zwar bewusst vereinfacht, jedoch wollen wir damit darauf hinwirken, dass durchaus der „harte“ Erfolg von Change-Management gemessen werden kann und auch sollte. Also legen Sie los und starten Sie die Messung und v.a. das Design der zukünftigen Messung ihres Change-Management Impacts auf den Geschäftserfolg – am besten JETZT!